Василий Мешков: «В авиации колоссально высока цена ошибки»

Почему в свое время вы решили поступать в Рижский институт инженеров гражданской авиации?

Мои родители никак не были связаны с авиацией, но по праздникам за столом у нас всегда пели песни о пилотах: «Первым делом, первым делом самолеты…» или «Под крылом самолета о чем-то поет зеленое море тайги». Может, эта романтика меня и увлекла? (Смеется.) А если серьезно, то все у меня началось с авиамодельного кружка, как у большинства советских детей, которые потом выбрали эту отрасль. Примером служил и старший брат, ставший летчиком. В Алма-Ате, где мои дедушки и бабушки оказались во время войны, когда туда перевели их заводы, был филиал Рижского института, в который я и поступил на специальность «эксплуатация радиоэлектронного оборудования летательных аппаратов». После выпуска работал по распределению в Бурундайском авиаотряде, это аэропорт около Алма-Аты. Стал секретарем комитета комсомола, а затем меня пригласили в органы госбезопасности, где я и прослужил более двадцати лет, причем последняя моя работа в них была связана с обслуживанием объектов гражданской авиации. Это хорошая школа управления и реализации идей.

Когда вы переехали в Петербург?

Меня перевели сюда в 1992 году. Три с лишним года назад я вышел в отставку и ушел в бизнес. Сначала стал заместителем генерального директора авиакомпании «Россия», а спустя почти год, в 2013-м, занял должность гендиректора.

Что удалось сделать за три года?

Здесь всегда работали отличнейшие профессионалы, и сегодня в производственном блоке трудятся те же люди, что и до моего прихода. Возможно, не было четкого понимания той ситуации, в которой находилась авиакомпания: «Россия» успешно перевозила пассажиров по многим направлениям, но каждый год генерировала убыток. Ко времени моего назначения изменились и экономические условия, и форма собственности — главным акционером стал «Аэрофлот». А ведь по законодательству после трех лет убыточной работы акционерное общество должно пройти процедуру банкротства. Перед нами стояла задача попытаться изменить положение дел, и нам это удалось: начиная с 2013 года мы стали зарабатывать деньги и буквально до минувшего лета показывали постоянный рост флота, числа направлений и пассажиропотока, доведя его до 5,2 миллиона человек. Сегодня мы входим в группу компаний «Аэрофлот», дистрибуция находится в одних руках, и в головном офисе решают, по какой цене продавать билеты, по каким направлениям и с какой частотой летать «России». Наша задача — качественно и безопасно перевезти пассажира. В этой сфере мы достигли успеха: международный аудит показывает, что мы выполняем все существующие требования операционной безопасности.

Как авиакомпания будет развиваться в ближайшее время?

В рамках стратегии «Аэрофлота» принято решение объединить его дочерние компании «Донавиа» и Orenair на базе «России» с базированием в Петербурге и Москве. Рассматривается также сценарий включения в структуру нового единого перевозчика части персонала и летного парка «Трансаэро».

В этом году вы ощутили последствия кризиса. Как справляетесь с ними?

Как только рынок упал по независящим от самой авиакомпании причинам, мы отказались от использования неэффективных самолетов — трех дальнемагистральных Boeing 767-300 и шести среднемагистральных Ан-148, оставив в парке только двадцать семь лайнеров Airbus A319 и A320. Это закон авиабизнеса: чем однотипнее флот, тем дешевле его эксплуатация. Мы ни на рубль не увеличили кредитный портфель — вот уже три года только уменьшаем его. К сожалению, нам пришлось сократить часть персонала и закрыть перелеты в Среднюю Азию, Ереван и Минск, спрос на которые резко упал, — иностранной рабочей силе больше не выгодно работать в России. Сейчас и наш второй акционер, городская администрация, заинтересованная в расширении географии перелетов из Петербурга, понимает, что в этом бизнесе первичен пассажир: куда он хочет лететь, туда мы его и везем. В авиации колоссально высока цена ошибки — при оборотах в десятки миллиардов рублей прибыль минимальна. Если самолет загружен меньше чем на 75 процентов, убыток может достигать нескольких миллионов рублей с одного рейса. А если таких рейсов десятки в день? Умножьте на 365 дней в году и какую сумму вы получите? Есть два пути, чтобы поддерживать загрузку рейсов на высоком уровне: демпинг и оптимизация. Так, руководство «Трансаэро» выбрало демпинг, и мы видим, чем это кончилось. Мы выбрали второй путь, путь оптимизации, и при минимальном сокращении флота, маршрутной сети, персонала сохранили и пассажиропоток, и финансовую устойчивость, даже продолжили реализацию всех наших программ по развитию сервиса.

«Россия» первой в стране перешла на концепцию безбумажной кабины. Зачем?

Это очень экономит время, к тому же значительно оптимизирует работу. Только представьте себе, полетная документация — это чемодан весом около 30 килограмм, и каждый раз командиру экипажа нужно было доставить ее на борт, а после рейса обработать в ручном режиме. Такая организация труда просто нерациональна. Внедренная технология позволила перевести документооборот на легкий iPad. Пилоту важно быть сфокусированным на своей работе и иметь возможность в любой момент оперативно получить необходимые данные, причем эти данные должны быть максимально точными и актуальными. В этом плане современные технологии очень важны.

Собственное хобби — походы на матчи «Зенита» — вы сделали частью стратегии фирмы. Что дает авиакомпании сотрудничество двух брендов?

Оно принесло дополнительные семь процентов лояльных пассажиров. Как показали исследования, эти люди выбрали наши рейсы именно потому, что мы являемся официальным перевозчиком футбольного клуба. «Зенитолет» с его оригинальной раскраской — первый в России авиалайнер в цветах футбольной команды. Такой же проект мы хотели бы реализовать с хоккейным клубом СКА.

Для футболистов «Зенита» у вас существует спортивное питание. А как будет меняться меню обычных пассажиров?

Российское законодательство предусматривает обязательное предоставление бесплатного питания на борту при продолжительности полета свыше трех часов. При этом довольно многие пассажиры вообще не едят, но независимо от этого платят: стоимость завтрака или обеда автоматически включена в цену билета. А ведь бортовое питание очень дорого: булочка, которую на хлебокомбинате мы покупаем за X рублей, на откидном столике у пассажира стоит уже в десять раз больше, потому что ее нужно привезти на комбинат питания аэропорта, досмотреть силами службы безопасности, упаковать, охладить, купить для нее контейнер, специальным лифтом подать на борт самолета, оплатить работу дополнительной стюардессы, которая ее раздаст, службы уборки самолетов и вывоза мусора. Точно так же в цену билета заложена стоимость 20 килограмм бесплатного вроде бы багажа. А если вы летите без чемодана, значит платите лишние деньги? Должна быть гибкая система, позволяющая качественно питаться на борту и брать с собой достаточное количество багажа, но за дополнительную плату. Так работают лоукостеры. Возможно, в будущем более гибкие схемы станут внедрять и в компаниях среднего и премиум-сегмента, а не только в дисконт-классе.

Чем еще увлекаетесь в свободное время, помимо посещения стадиона «Петровский»?

От отца мне передалась страсть к охоте и рыбалке. Люблю ездить со спиннингом на озера Карельского перешейка и Выборгского района, занимаюсь подводной охотой на Волге. Иногда езжу на охоту в леса Ленобласти.

Дети не думают вслед за вами пойти в авиацию?

Старшему тридцать, и он уже выбрал занятие в жизни — работает финансистом. А младшему еще рано об этом думать, ему всего четыре года. Оба сына у меня от одной и той же любимой жены. (Смеется.) 

В 2014 году «Россия» перевела чартерные рейсы в разряд регулярных. На протяжении двух лет она признается самым пунктуальным отечественным авиаперевозчиком. Василий Мешков добился увековечения памяти отца-основателя гражданской авиации Ленинграда Владимира Ивановича Мацкевича, в честь которого названа улица в Авиагородке. 20 ноября 2015 года решением совета директоров авиакомпании «Россия» ее генеральным директором был назначен Дмитрий Сапрыкин, ранее занимавший пост заместителя гендиректора «Аэрофлота».