Почему увольнения в кризис могут только разрушить вашу компанию: авторы Harvard Business Review — об оптимизации бизнеса

Масштабы увольнений стабильно растут с 1970-х годов. Согласно данным, которые приводит профессор социологии Университета Макмастера Арт Будрос, в 1979 году менее 5% компаний из списка Fortune 100 прибегали к сокращению штата, а в 1994-м — почти 45%. Исследование 2000 американских компаний, проведенное McKinsey, показывает, что с 2008 по 2011 год (в период рецессии и после нее) число таких компаний составило уже 65%. Сегодня сокращения стали типичной реакцией руководства на неопределенность будущего, связанную с быстрым развитием технологий, неустойчивостью рынков и усилением конкуренции.

Однако другие данные по сокращениям должны заставить компании задуматься.

В 2012 году, проанализировав 20 исследований компаний, которые прибегали к сокращению персонала, Дипак Датта из Техасского университета в Арлингтоне обнаружил, что эти сокращения оказали нейтральный или негативный эффект на цены акций в последующие дни. Датта также показал, что после сокращений в большинстве компаний наблюдалось падение прибыльности, а другие исследования говорят о том, что негативное влияние на прибыли сохраняется на протяжении трех лет. Команда исследователей из Обернского университета, Университета Бэйлора и Университета Теннесси обнаружила, что компании, проводящие сокращения, в два раза чаще становятся банкротами, чем те, кто этого не делает.

Топ-менеджеры слишком часто игнорируют такие данные. Некоторые считают, что, поскольку компании проводят сокращения тогда, когда уже и так находятся в плохой форме, в плохих финансовых результатах после этого нет ничего удивительного. Увольнения стали настолько привычным решением для краткосрочного сокращения издержек, что менеджеры просто не обращают внимания на тот факт, что они создают больше проблем, чем решают.

Компании, избавляющиеся от работников, теряют время, потраченное на их подготовку, а также связи и знания о том, как лучше всего работать. Но еще большее значение имеет эффект, который увольнения оказывают на оставшихся. Чарли Тревор из Висконсинского университета в Мэдисоне и Энтони Найберг из Университета Южной Каролины обнаружили, что сокращение штата на 1% приводит к 31% повышению числа увольнений по собственному желанию в последующий год. Снижение коллективной морали вредит вовлеченности сотрудников в общее дело. Сокращения вызывают у них ощущение потери контроля — судьба уволенных товарищей говорит им о том, что усердный и производительный труд вовсе не гарантирует сохранения работы. Проведенное в 2002 году Магнусом Сверке и Джонни Хеллгреном из Стокгольмского университета и Катариной Насволл из Кентерберийского университета исследование показывает, что после сокращений у сохранивших свои места сотрудников наблюдается снижение удовлетворенности работой на 41%, преданности организации — на 36% и эффективности труда — на 20%.

Хотя краткосрочная производительность после увольнений действительно может вырасти, поскольку тот же объем работы приходится выполнять меньшими силами, это имеет свои издержки, причем не только для работников. Согласно исследованию Майкла Куинлана из Университета Нового Южного Уэльса, от этого страдает качество и безопасность труда. Он также обнаружил повышение частоты «выгорания» и текучести кадров. Кроме того, уменьшается количество инноваций. Так, в результате исследования одной из технологических компаний из списка Fortune 500 Тереза Амабиль из Гарвардской школы бизнеса выяснила, что после сокращения штата на 15% количество новых изобретений в ней снизилось на 24%. Кроме того, увольнения подрывают связи между торговым персоналом и покупателями. Пол Уильямс, Саид Хан и Эрл Науманн в своей работе показали, что потребители чаще отказываются от услуг и товаров компании, если в ней проведены сокращения. Страдает и репутация: Джеффри Лав и Мэтью Краац из Иллинойсского университета в Урбане-Шампейн выяснили, что после сокращений компании обычно опускаются ниже в списке Fortune.

Уволенные сотрудники теряют не только место работы. Уэйн Касио, профессор Колорадского университета, приводит в пример исследование Министерства труда, в котором прослеживалась судьба работников, уволенных в 1997–1998 годах, в период экономического роста. Спустя год после увольнения только 41% из них удалось найти работу с такой же или более высокой заработной платой, 26% нашли лишь работу с более низкой заработной платой, а 21% так и остались безработными. Эти последствия преследуют людей всю жизнь. В исследовании Колумбийского университета, опубликованном в 2009 году, отмечается, что уволенные во время рецессии 1982 года даже 20 лет спустя зарабатывали меньше, чем их коллеги, сохранившие работу. Последствия не ограничиваются заработками: согласно работе Кейт Стралли, преподавателя Университета штата Нью-Йорк, у потерявших работу вероятность развития какой-либо болезни возрастает в следующем за увольнением году на 83% и они в шесть раз чаще совершают насильственные действия.

А какие альтернативы есть?

Некоторые компании все же пытаются найти более приемлемые способы решения проблемы изменения потребности в рабочей силе. Возьмем, например, AT&T. В 2013 году руководители компании пришли к заключению, что 100 000 из 240 000 сотрудников занимают должности, которые в течение десяти лет станут ненужными. Но вместо того, чтобы уволить этих сотрудников и нанять новые таланты на новые места, они решили к 2020 году провести переподготовку всех этих сотрудников. Это должно было позволить компании не потерять знания, имеющиеся у этих людей, и сохранить доверие к руководству, необходимое для вовлеченности, инноваций и эффективной работы. На сегодняшний день результаты работы выглядят весьма многообещающе. В статье, вышедшей на HBR в 2016 году, директор AT&T по стратегическому развитию Джон Донован (теперь он занимает должность генерального директора AT&T Communications) отметил, что через 18 месяцев после запуска программы компания сократила цикл разработки продуктов на 40%, а время окупаемости — на 32%. С 2013 года доход компании увеличился на 27%, а в 2017 году AT&T впервые возглавила список Fortune «100 лучших компаний для работы».

В своей работе Сандра изучила семь компаний, которые так же, как AT&T, успешно реализовали альтернативы традиционным увольнениям. Анализ их опыта показывает, что эффективные стратегии трансформации рабочей силы отличаются тремя главными компонентами: философией, методом и возможностями применения в разных экономических условиях. 

Философия. Она опирается на корпоративные ценности и подчеркивает обязательства и приоритеты, которых компания придерживается при осуществлении перемен. Философия помогает лидерам отвечать на следующие вопросы:

• Какую ценность имеют сотрудники для нашего бизнеса и его успеха?
• Какой вовлеченности, верности, гибкости и способности к адаптации и росту мы ожидаем от наших сотрудников?
• Что мы должны пообещать сотрудникам в качестве справедливой компенсации за то, что они дают нам?
• Как сотрудники могут помочь нам в разработке и осуществлении перемен

<...>

Когда Nokia проводила свое масштабное сокращение штата в 2011 году, ее лидеры сформулировали философию на основании четырех ключевых ценностей:

• Мы признаем свою ответственность как двигателя местной экономики и стремимся соответствовать самым высоким стан- дартам в поддержке наших бывших и нынешних сотрудников.
• Мы берем на себя активную роль и руководим программой, вооружившись нашим брендом, профессионализмом и ресур- сами в ключевых сферах, которые имеют наибольшее значение.
• Мы обязуемся привлечь все заинтересованные стороны к раз- работке и исполнению программы.
• Мы будем открыто доносить информацию до всех заинтересованных сторон, в том числе сотрудников, профсоюзов 

  правительства и местного сообщества, даже когда нет полной ясности с ответами.

  Эта философия подчеркивает, что реорганизация рабочей силы в компании может затрагивать не только персонал. Компания должна прямо заявлять о своих намерениях, чтобы никто не блуждал в темноте, пытаясь сделать какие-то выводы о будущем на основании обрывков информации.

Метод. Четкая методология позволяет компаниям искать альтернативы увольнениям, а если их нельзя избежать, минимизировать ущерб. Чтобы выработать ее, нужно ответить на три вопроса:

• Как нам спланировать реорганизацию рабочей силы на регулярной основе?
• Кто будет отвечать за управление ею и контроль?
• Какие показатели нужно использовать для оценки эффективности наших действий?

<...>

Возможности применения в разных экономических условиях. Стратегия реструктуризации трудовых ресурсов должна быть рассчитана на три сценария: здорового настоящего, краткого периода экономической нестабильности и неопределенного будущего.

Здоровое настоящее. В этот момент топ-менеджеры должны осуществлять упорядоченный наем работников и использовать точные показатели эффективности, чтобы строить сильную организацию, способную выдержать перемены. Бережливый подход к найму помогает компаниям избегать раздувания штата в период роста и вредящих всем сокращений при падении спроса.

<...>

Краткий период нестабильности. Опытные менеджеры всегда имеют в запасе ряд способов уменьшить издержки, не прибегая к деструктивным сокращениям персонала. Три подхода, используемые Honeywell, Lincoln Electric и Recruit Holdings (японским кадровым и рекламным медиаконгломератом), показывают, что у креативно мыслящего руководства в периоды нестабильности всегда есть достаточно пространства для маневра.

Во время Великой рецессии Коут в Honeywell использовал вместо увольнений неоплачиваемые отпуска. Пережив три рецессии в GE, он научился чувствовать бизнес-циклы. За два года до первых признаков экономического спада он начал ограничивать наем новых сотрудников. При наступлении рецессии Honeywell отправляла сотрудников в отпуска продолжительностью от одной до пяти недель без сохранения заработной платы или с частичной компенсацией, в зависимости от местного законодательства. Том Старнер пишет в журнале Human Resource Executive о том, что, по оценкам финансового отдела компании, такие отпуска помогли Honeywell сохранить примерно 20 000 рабочих мест.

Неопределенное будущее. Рыночные изменения, новые техно- логии и новая конкуренция порой требуют от компаний масштабной реструктуризации. Но, прежде чем прибегнуть к увольнениям, стоит задуматься, не лучше ли воспользоваться опытом преобразований в AT&T.

<...>

В Nokia в 2011 году, когда ее топ-менеджеры поняли, что компании требуется очередная реструктуризация. Тогдашний председатель совета директоров Йорма Оллила был твердо намерен не допустить нового Бохума. Чтобы помочь компании в этом, небольшая команда топ-менеджеров разработала про- грамму Nokia’s Bridge, которая должна была обеспечить как можно большему числу сотрудников новые возможности к тому дню, когда они потеряют текущую работу. Nokia открыла центры Bridge в 13 странах, где планировались сокращения. Сотрудникам предлагались пять возможных путей:

• Найти другую работу в Nokia. Чтобы избежать фаворитизма, были сформированы выборные комитеты, которые определяли, кого из сотрудников оставить в компании, независимо от мнения местных менеджеров.
• Найти другую работу в другом месте. Центры предлагали услуги по трудоустройству, в том числе карьерный коучинг, семинары по составлению резюме, ярмарки вакансий и другие мероприятия с участием потенциальных работодателей.
• Начать свой бизнес. Индивидуальные сотрудники или команды могли представить свои бизнес-предложения, чтобы получить гранты в размере до €25 000. Им давалось два месяца на раз- работку планов и обеспечивалась поддержка в виде коучинга и наставничества, знакомства с заинтересованными лицами и различных тренингов. Сама Nokia не участвовала ни в одном из финансируемых бизнесов.
• Обучиться чему-то новому. Nokia предлагала гранты на обучение менеджменту и другим профессиям в разных сферах, в том числе ресторанном бизнесе, косметологии, строительстве и пожарном деле.
  Найти новый путь. Компания предлагала финансовую поддержку тем бывшим сотрудникам, у которых были какие-либо персональные цели, например волонтерство.

На программу Bridge было потрачено €50 млн, т. е. примерно по €2800 на каждого участника. Эта сумма составила всего лишь 4% от €1,35 млрд, которые компания потратила на реструктуризацию с 2011 по 2013 год. По итогам программы 60% от 18 000 сотрудников, которых затронули сокращения, в день своего увольнения знали, что будут делать дальше, 85% участников программы в Финляндии сказали, что довольны ею, а в глобальном масштабе эта доля составила 67%. Кроме того, как кандидаты на увольнение, так и остававшиеся в компании сотрудники смогли сохранить или повысить уровень качества на протяжении всего процесса реструктуризации. Работники предприятий, на которых предполагались сокращения, за это время принесли компании €3,4 млрд в виде дохода от новых продуктов, т. е. одну треть от всех продаж, сохранив показатели на прежнем уровне. Уровень вовлеченности сотрудников во всех подразделениях также оставался неизменным. И, в отличие от Бохума, ни в одной из 13 стран, где произошли увольнения, не было никаких акций протеста. Nokia действительно сумела найти более удачный подход к реструктуризации человеческих ресурсов.

Nokia показывает, что сотрудники могут и должны работать хорошо, если им доверяют, даже когда они знают, что потеряют свою работу. Для всех компаний в сложных условиях постоянных технологических инноваций и усиления конкуренции тщательное планирование реструктуризации рабочей силы намного лучше, чем автоматическое использование увольнений.

Отрывок из сборника «Управление во время кризиса», предоставлен издательством «Альпина Паблишер». Статья «Увольнения, которые не разрушают вашу компанию» опубликована в сокращенном варианте.