Как начать работать эффективно самому и заставить других – объясняет психолог и преподаватель МГУ

Почему учебники по менеджменту бесполезны

Я хочу начать с небольшого эксперимента, который в свое время меня впечатлил. Я нашел его в книге по менеджменту, возможно, вы о нем слышали. Представьте себе клетку с обезьянками, сверху подвешены бананы, к ним ведет лестница. Когда одно животное пытается схватить еду, всех обливают холодной водой. Они быстро понимают, что между душем и бананами есть связь, и прекращают попытки. Потом один из обитателей клетки заменяется новым – он ничего не знает и лезет за фруктом, остальные его останавливают, он подчиняется. Таким образом в вольере постепенно не остается ни одной обезьяны, столкнувшейся с реальным наказанием, но все равно еду никто не трогает. Потому что такова корпоративная культура.

Этот эксперимент красивый и интересный, но у него есть один недостаток: он никогда не проводился, это фейк. В 1994 году он был впервые опубликован в учебнике с формулировкой «один мой друг рассказал», а потом стал тиражироваться. Он предполагает, что подобная идея передачи опыта может быть применима и к людям – то есть мы бездумно следуем старым моделям, но на самом деле это не так, потому что даже животные в реальности вели себя иначе. Что это значит? Что опираться на учебники нельзя, и способ построения отношений в компании нужно вырабатывать самостоятельно.

Какой должна быть корпоративная культура

Мы хотим, чтобы корпоративная культура была продуктивная и доброжелательная, чтобы в ней никого не заставляли и все делали свою работу с удовольствием, начальник не боялся поехать в отпуск, а отлынивать было неловко. Такую атмосферу мы хотели создать, но для этого нам нужна была идея – и придумали «белое пальто». Изначально мы недооценивали ее масштаб, но со временем поняли, что это очень важно.

Что такое «белое пальто»

Человек в белом пальто смотрит на всех сверху, осуждает, он всегда прав. Например, он говорит: «Ты уже сорок минут пишешь письмо и где оно, что ты там копаешься?» Или отзывается о ком-то из коллег: «Он до сих пор не может научить своих подчиненных разговаривать с клиентами» Подобные суждения деструктивны, поэтому мы поставили своей задачей белое пальто снимать. Но как понять, в нем я сейчас или нет? Во-первых, по раздражению – когда оно есть, вы острее видите чужие недостатки. Во-вторых, по желанию доказать собственную правоту. Чтобы от пальто избавиться, нужно отказаться от удовлетворения, которое вы ощущаете, когда оказываетесь лучше, умнее.

Как снимать «белое пальто»

Мы начали эту борьбу с осознания, насколько важна обратная связь, возможность сотрудников искренне реагировать на слова и поступки. Представьте, я рассказал нетактичный или неэтичный анекдот. Коллеги в ответ вежливо посмеялись и промолчали, то есть я не узнал, что задел кого-то. В случае с людьми в белом пальто именно так и происходит – то есть они не знают реальной оценки своей деятельности. Если же мы создадим систему, в которой можно вне зависимости от уровня должности сразу увидеть реакцию других людей, это будет способствовать комфортной работе.

Также мы решили бороться с оправданиями, так как они провоцируют собеседника возвышаться. Вместо них нужно начинать решать проблему – таким образом выигрыш оппонента уменьшается, у него нет нужды что-то доказывать.

Третьим этапом стала идея прозрачности – когда все понимают, кто чем занимается. У меня был коллега, который, чтобы создать иллюзию вовлеченности, раз в неделю на планерке поднимал острый вопрос – использовал тактику «лучший способ защиты – нападение». То есть надевал белое пальто и выступал экспертом, чтобы от него отстали и не давали новых задач. Чтобы такого не случалось, в компании должны быть четко поделены роли и сферы ответственности.

Еще один этап: ценности и лидеры. Важно, чтобы руководителем не становился человек в белом пальто, потому что это не про решение проблем, а про бессмысленное отстаивание правоты. То есть лидером должен быть тот, кто умеет решать задачи. Что касается ценностей: люди и их взаимодействие всегда важнее процессов и инструментов, а готовность меняться важнее следования первоначальному плану. Если все наоборот, значит вы в пальто.

Как же можно построить продуктивную культуру корпоративную? Предположим, что мы разобрались с прозрачностью, обратной связью, ценностями. Тогда оказывается, что можно просто отказаться от давления, поиска виноватых, оставить сотрудников в покое – и они начнут работать. Коллектив стабилизируется и вам останется только не мешать людям делать свое дело эффективно.

Текст: Александр Просяник