Шесть лет назад химик, психолог и медиаменеджер Григорий Кунис вместе с братом Дмитрием создал один из первых в России сервисов доставки продуктов на дом. Их iGooods серьезно повлиял на саму культуру электронной коммерции в нашей стране, которая оказалась особенно актуальной в пандемию: за два месяца карантина компания, работающая в 29 городах России от Москвы до Ханты-Мансийска, выросла почти вдвое, обеспечив работой тысячи людей. Григорий - лауреат премии "Собака.ru "ТОП50 Самые знаменитые люди Петербурга" 2020.
Как появился iGooods?
Идеей построить бизнес вокруг доставки продуктов загорелся мой брат (бизнесмен Дмитрий Кунис – Прим.ред.) Я 20 лет проработал в медиа, возглавлял СМИ, а у Дмитрия было много разных бизнесов, основными из которых были строительный и девелоперский. Он хотел создать проект, который, во-первых, не зависел бы от экономических кризисов, а во-вторых, был бы очень трендовым и актуальным. В какой-то момент он решил, что доставка продуктов – это именно то, что нужно: пусть и неразвитый рынок, но перспективный. Спрос на продукты мало зависит от экономики: люди могут чуть-чуть ужаться, сократить потребление, перестанут покупать икру, но совсем от еды отказаться не смогут.
Осенью 2014 года мы основали компанию. Я перешел из медиа-бизнеса в iGooods и с тех пор занимаюсь этим проектом. Изначально у нас был план стать IT-компанией, делать софт, раздавать его магазинам и пользователям и брать за это свой процент прибыли. Но когда мы погрузились в тему, поняли, что магазины совсем к этому не готовы. Никто не хотел тогда заниматься доставкой и даже сборкой заказов. Гипермаркеты отлично выстроили процессы по наполнению полок, а вот собрать, развезти – это была совершенно иная компетенция, которой они не обладали и не хотели обладать. Так мы пришли к идее делать комплексный сервис, в котором магазинам нужно только предоставлять информацию о товарах, возможность собирать заказы и дать нам скидку, как посреднику.
В Петербурге тогда не было подобных сервисов?
Какие-то были, но в 2014 году рынок был совсем не развит. Общее количество заказов было, дай бог, сто в день на весь 5-миллионный город. И теперь уже понятно почему: не было удобной платформы для клиентов и это было дорого. Стоимость доставки начиналась от 500 рублей. Мы перед запуском подробно изучали опыт западных рынков – как это устроено в Великобритании, в Штатах. Англия на тот момент была самой развитой в этом отношении страной в Европе. Мы смотрели как это работает там, какие модели есть. В итоге остановились на такой формуле: мы привезем ровно то, что есть на полках магазина и по той же цене, но попросим заплатить за доставку приемлемые деньги. Мы провели исследование и выяснили, что такой приемлемой ценой для массового потребителя являются 249 рублей. Это был потолок, цена при которой значительная часть людей готова пользоваться услугой. Идеально было бы, конечно, сделать стоимость доставки ниже, но мы посчитали и поняли, что тогда уже у нас не будет никакой экономики.
Сложно ли было найти первых клиентов?
Прежде чем искать клиентов, нужно было еще договориться с сетями! Вот это было непросто. Ритейл – это большие, многомиллиардные бизнесы, а тут к ним приходим крошечные мы и начинаем что-то предлагать. Мы продавали простую идею, что поднимем продажи и приведем в гипермаркеты людей, которые пользуются магазинами у дома. В тот момент люди как раз стали терять интерес к крупным сетям, насытились разнообразием и стали чаще выбирать магазины в пешей доступности. Мы обещали вернуть клиентов обратно.
Самым трудным было получить комиссию – скидку на товары, без нее наш бизнес не мог существовать. Первыми, с кем нам удалось договориться, стало Metro. В их модель была заложена работа с оптовыми покупателями и при больших объемах они предоставляли скидку – почти такую, которая была нужна нам. Остальные же говорили: ребята, вы начните где-нибудь в другом месте, набейте шишек, а потом приходите к нам. Так в общем и пришлось поступать. После Metro мы заключили контракт с Prisma, третьей сетью стала «Лента», после этого договариваться стало проще.
А вот следующим этапом – стал поиск клиентов. Чего мы только не делали! Metro даже разрешил агитировать своих покупателей переходить в онлайн прямо в гипермаркетах. Мы ставили промоутера, который показывал на планшете, как можно сделать заказ, дарили бесплатную доставку, помогали зарегистрироваться. Люди говорили: очень классно, обязательно воспользуюсь. А потом не пользовались. На то, чтобы помочь покупателям сделать первый заказ, мы потратили много времени и сил. Пока, примерно через год, не достигли некой критической массы и люди не стали уже сами активно рекомендовать нас друг другу. Только тогда количество клиентов стало постепенно расти.
Практически с самого запуска проекта вы говорили о его социальной миссии. Расскажите, как вы видите ее сейчас?
Мы считаем своей главной целью – освободить время клиентов для более важных дел, чем походы по магазинам. Время – самый важный невосполнимый ресурс в жизни. Минута прошла – она уже никогда не вернется. И мы хотим, чтобы люди тратили его с пользой: могли поработать, сходить на фитнес, пообщаться с детьми, почитать книгу. Особенно – женщины, в России у большинства из них фактически две работы: одна – обычная, вторая – домашняя. Мы хотим быть их палочкой-выручалочкой, облегчать жизнь, быть в бытовых вопросах лучше мужа, надежнее: список покупок мы, во всяком случае, никогда не потеряем.
Плюс – и это стало особенно актуально во время пандемии – мы хотим помогать детям заботится о пожилых родственниках. Это не ключевой для нас рынок с точки зрения прибыли: корзина в нем маленькая и для нас эти заказы далеко не всегда прибыльные. Но в социальном плане он для нас важен. Люди часто не успевают позаботится о родителях, обеспечить свежими продуктами, сделать так, чтобы они не таскали тяжестей. В некоторых ситуациях пенсионеры начинают экономить, покупают дешевые продукты, а с нашей помощью дети дистанционно могут обеспечить родителей нормальной едой.
Еще один важный момент – это наши сотрудники – курьеры и сборщики – которых мы тоже считаем нашими клиентами, только другого типа. Мы стремимся к тому, что бы они воспринимали себя независимыми предпринимателями. Они работают практически самостоятельно, а мы обеспечиваем им поток заказов. Мы делаем так, чтобы конечные потребители знали, кто им собирает заказ, кто его везет, кто исполняет их поручения. Они видят фотографию, знают имя сотрудника, могут ему позвонить, оставить чаевые. Вот эту культуру мы заложили с самого начала и постоянно развиваем, мы стремимся поощрять в людях предпринимательский дух.
Пандемия стала золотым временем для доставки. Как она отразилась на iGooods?
Мы в принципе компания быстрорастущая, ежемесячный прирост до пандемии составлял около 20 процентов, мы все время увеличивали количество персонала. Но в середине марта, когда в прессе появились сообщения о росте числа заболевших, и началась продуктовая паника, спрос на наши услуги одномоментно увеличился в разы, к такому мы не были готовы.
Первый месяц пандемии мы работали по 12-14 часов в сутки, это было необходимо, чтобы перестроить компанию и наладить процессы. Наш персонал в течение пяти-шести недель тоже работал очень много, сотрудники были загружен на 100 процентов. В какие-то моменты мы даже отменяли заказы, где было слишком много замен, просто чтобы люди могли отдохнуть. Принимали удар на себя и предоставляли компенсации клиентам, которые, конечно, были недовольны.
С середины марта компания выросла почти в два раза. До коронавируса у нас работало 1200 человек, а сейчас уже 2,5 тысячи. И мы продолжаем каждый день нанимать новых сотрудников. Также нам пришлось серьезно прокачать среднее звено – административное, чтобы управлять таким количеством персонала, обучать его, вводить в строй. Почти в каждом гипермаркете, где мы работаем, появились администраторы, которых раньше не было. До сих пор у нас была очень небольшая управленческая команда, сборщики работали на точках полуавтономно, с минимальным управлением. А сейчас там появились руководители, которые отбирают, обучают и адаптируют новый персонал.
Так теперь будет всегда?
Сейчас ситуация постепенно нормализуется. Запускать новые точки в регионах в марте и апреле было очень легко. А вот успех отделений, которые мы запустили с середины мая, уже гораздо лучше соотносится с нашим прежним докарантинным опытом. За клиентов снова нужно бороться.
В тоже время, я уверен, что покупка продуктов онлайн – наше будущее. С этим согласно большинство экспертов. Главное, что нужно было сделать для развития электронной коммерции – это создать привычку, изменить паттерн поведения. Как только человек получает какой-то сравнительно позитивный опыт, он будет пользоваться услугой и дальше. Кто-то с больше частотой, кто-то полностью перейдет в онлайн, но тенденция сохранится. То есть главное, что сделала пандемия – она изменила отношение людей: если раньше услуга по доставки продуктов воспринималась как некая экзотика, то сейчас это стало обыденной вещью.
«Собака.ru»
благодарит за поддержку партнера премии
«ТОП 50 Самые знаменитые люди Петербурга 2020»
старейший универмаг Петербурга и главный department store города
Комментарии (0)