Руслан Латыпов: «Если раньше в шоковое состояние нас вводили каждые четыре года, то теперь это происходит каждый квартал»

Как вы попали в «хореку»?

Я был девятнадцатилетним студентом, учился на юриста. Карманных денег не было, а потребности росли с каждым днем. Поэтому решил пойти работать официантом, но не абы куда, а в один из лучших ресторанов города, чтобы не просто деньги зарабатывать, но и развиваться. Выбор пал на один из самых престижных тогда ресторанов – Portofino. Однажды, проходя мимо этого заведения, я решил попытать удачу – зашел узнать, есть ли вакансия для меня. Так и остался.

В какой период вашей жизни появилась «Лидер Групп»?

Компания вошла в мою жизнь в тот момент, когда я уже одной ногой был в Москве. Восемь лет назад я строил успешную карьеру управляющего в сети развлекательных центров «Космик» и готовился переехать в столицу: вещи были уже собраны, билеты куплены, апартаменты сняты. И вдруг мне звонит эйчар «Лидер Групп» и говорит, что со мной хочет встретиться собственник компании.

Я согласился из вежливости, мысленно был уже в другом городе. Детали разговора опущу, скажу одно: на следующий день мне позвонили и сказали, что не готовы отпускать меня в Москву. Предложение, которое мне сделали, вкупе со всеми моими сомнениями сработало в пользу «Лидер Групп».

Друзья редакции (да и некоторые члены команды «Уфа.Собака.ru») помнят, что вы были одним из создателей Musicus Bar – места поистине легендарного.

Да, верно. Это был проект, который опередил свое время. Пятнадцать лет назад мы с моим другом Русланом Lihin сидели в моей комнате и мечтали. А чего могут хотеть двадцатидвухлетние парни? Конечно, открыть свой клуб. Нарисовали какой-то смешной бизнес-план (если бы я сейчас его увидел, рассмеялся бы в голос), стали думать над названием. На латинице писать нельзя, да еще рядом обязательно должен идти перевод на башкирский язык. Так и пришло в голову несуществующее слово «Мюзикус». Одним словом – выкрутились.

Нашли инвестора. Распределили между собой обязанности: Руслан отвечал за дизайн и музыку, был арт-директором, а я за кухню, сервис и все, что можно монетизировать.

Два года Musicus Bar был местом, где собирался весь город: устраивали хип-хоп вечеринки, привозили громкие имена из Европы и Москвы. Со временем все наши слабые стороны стали подсвечиваться, и так все сошло на нет. Думаю, мы даже психологически не были готовы к такому стрессу. Для многих из нас это был первый опыт: для меня в качестве управляющего, для Руслана Хаметова (бренд-шеф Dasko Group – прим. ред.) как шеф-повара. Два года выезжали только на горящих глазах, в нас била бешеная энергия молодости. Именно это состояние помогает выйти на новый уровень.

Сейчас у вас так же горят глаза, как и пятнадцать лет назад?

Конечно, иначе я бы не смог работать в этой сфере столько лет. Многие сейчас говорят про эмоциональное выгорание. Возможно, стоит глобально посмотреть на свою жизнь и убрать все, что «высасывает» из вас энергию. Первое – обратите внимание на свое мышление. Большинство людей живет в прошлом, сетуя на то, как раньше было хорошо и как сейчас плохо. Переключитесь на будущее – создайте для себя цель (мечту) и шаг за шагом идите к ней. Тогда ежедневная рутина уже не будет казаться такой ужасной. Также важно не жить в розовых очках, отталкивайтесь от наихудшего для себя сценария, но при этом сохраняйте оптимизм. Второе – найдите место и окружение в нем, где вы будете развиваться. Некоторые компании не дают возможность членам команды самостоятельно принимать решения. Сотрудники находятся в жестких рамках и постоянном дедлайне. Им просто спускают задачу и ждут четкого исполнения. Ни о каких горящих глазах здесь и речи быть не может. И последнее – ваше личное время. Спорт, правильный отдых, увлечения – это не просто перечисление, каждый пункт важен.

Как выглядит ваше свободное время?

Активно и разнообразно. С друзьями устраиваем выезды на Павловку, а зимой – в Абзаково. Люблю проводить время с дочкой. Два года назад отдал ее на горные лыжи, а сам пошел учиться стоять на сноуборде, чтобы быть для нее примером. Не так давно в моей жизни появились горы. С командой единомышленников побывали на большинстве гор в Башкирии, взошли на Эльбрус, Казбек, Белуху. Недавно вернулись из Киргизии – хотели подняться на пик Ленина (7134 м), но дошли только до высоты 6600 метров. В альпинизме очень много про командообразование, про то, как работать в связке, про распределение ролей – это очень близко с бизнес-процессами. А вокруг – неимоверная красота, которая заставляет снова и снова взваливать на себя тяжеленный рюкзак и двигаться вверх, все как в бизнесе. (Смеется).

Еще люблю бегать – этот спорт позволяет держать в тонусе не только физическое тело, но и ментальное, оставаться проактивным и каскадировать это состояние на команду.

У «Лидер Групп» одна из самых активных маркетинговых политик в городе. Чего только стоят ваши фестивали крабов, креветок или акция «1000 стейков по себестоимости». Как рождаются эти идеи?

Помимо официальных совещаний, мы в компании очень любим неформальные встречи. Из последнего – собрались командой и поехали на фестиваль Gastreet. Все проходит шумно и весело, можем до утра гулять. Именно в такие моменты ребята выдыхают, выходят за рамки – так рождаются крутые идеи.

Чтобы создать рабочую акцию, нужно держать в голове два момента: запрос гостей и текущую проблему ресторана. Начнем с первого. Предложение, где мы просто и в лоб напишем выгоду гостя, никогда не сработает. Рассмотрим нашу акцию по стейкам. Мы не продаем просто стейки по себестоимости – это никому неинтересно, «Лидер Групп» дает возможность гостю попробовать новый продукт, в данном случае альтернативное мясо. И за этот эксперимент, на который мы толкаем, мы ставим комфортную цену. Так, условно, риски делим пополам.

Или наш фестиваль креветок. В Башкортостане достаточно консервативно относятся к употреблению этих ракообразных: либо вареные, либо жареные. Но мы понимаем, что они уже приходят к нам в отварном виде, и, если их снова готовить, высока вероятность, что креветка станет резиновой. Единственно верный вариант – дефростирование, правильная разморозка и подача на льду. Такой способ позволяет сохранить сладкий вкус креветки. Это тоже эксперимент для многих. Можно просто написать «Креветки по себестоимости», а можно рассказать о философии, которую мы продвигаем и развивать напробованность у гостей.

Вторая причина возникновения акции – текущая проблема, от которой нужно отталкиваться. В гастроиндустрии одна из важных – это снижение гостепотока. Слабые места года: майские праздники, начало осени и январские каникулы. Если в эти периоды одни гости перестают ходить, мы ищем возможности привлечь других.

Вы хорошо отрабатываете вкусовые запросы гостей. А что, если гость скажет, что пора обновлять ресторан в целом. Вы прислушаетесь?

Хороший вопрос. Одним из ключевых элементов управления ресторанами является сбор обратной связи. У нас есть специальная программа, где мне и управляющим «Лидер Групп» в режиме онлайн приходят отзывы со всех источников. И если мы видим, что негативные комментарии приходят часто по одной и той же проблеме, значит пора ее решать фундаментально.

В 2000 годы все говорили так: «Клиент всегда прав». Потом ресторанная отрасль сильно выросла с точки зрения продукта и проработанности концепций, и появилось новое понятие «Клиент не всегда прав. Прав только наш клиент». Если вы ходите к нам постоянно, любите нашу кухню, музыку, интерьер и вам что-то не понравилось – это наша проблема. А если это случайный гость, и ему, скажем, было невкусно – то это просто не его заведение. В наше время благодаря развитию соцсетей мы снова вернулись к модели «Клиент всегда прав», поскольку сейчас каждый человек может в режиме онлайн оставить отзыв в интернете и его увидят тысячи, а возможно миллионы. Повысилась борьба за гостя (а нестабильное положение в мире умножило эту проблему в несколько раз): теперь его плохое настроение, внутренние проблемы – все снова стало нас касаться, и неважно, входит ли он в нашу целевую аудиторию или нет.

Что ожидаете от ресторанной сферы в ближайшем будущем?

Если раньше в шоковое состояние нас вводили каждые четыре года, то теперь это происходит каждый квартал. Период пандемии многому научил, прежде всего – поиску внутренней опоры, стрессоустойчивости. За это время мы столько всего внедрили: устраивали онлайн-ужины, продали сертификатов с отложенной датой на миллион, открыли целую службу доставки из ресторанов… Теперь на случай непредвиденных ситуаций у нас всегда есть план Б.

Самое страшное сейчас – снижение покупательской активности (гость обнимает свою «кубышку» и говорит, что пока не готов тратиться на развлечения). Все будто замерли и ждут, что будет. Мои прогнозы не самые утешительные – осень и зима будут довольно сложными.

Несмотря на все трудности, у нас в планах развивать компанию и открывать каждый год по одному проекту, который станет легендой, как «Разжигатели» или Sherlock Holmes. Чтобы весь рынок сказал: «Вау»! И если мы не будем раздвигать границы своего присутствия, не делать новый продукт, то это сделает кто-то другой. А нашим сотрудникам нужно завтра платить больше, чем вчера, они хотят быть защищенными, востребованными, профессиональными и успешными, поэтому у нас нет других вариантов кроме того, как продолжать развиваться и делать все круто! Вот это лично меня глобально мотивирует.

Текст: Наташа Макеенко, фото: Дамир Абсалямов