Александр Серебро

Когда вы начали заниматься бизнесом?
Еще во время обучения в ИРГТУ по экономической специальности, между 18 и 22 годами. Что я только тогда не пробовал, чем только не занимался. Организовывал поставки строительных материалов на предприятия и автомобильных запчастей в магазины. Оказывал курьерские услуги. Много было попыток что-то организовать, все и не перечислишь, многие были неудачными, многое не получалось, но я не останавливался, пробовал себя в разных сферах, смотрел, как что устроено, получал практический опыт. Итогом исканий стала разработка бизнес-проекта по доставке блюд японской кухни горожанам, который был запущен в 2011 году. Именно тогда начинается история сети «Ролл Хаус» и определяется основное для меня бизнес-направление, которое по сей день остается приоритетным.

Что вам помогло развить компанию?
В 22 года я стал управлять небольшим производством. На тот момент даже не представлял, что подобный вид бизнеса через несколько лет станет одним из самых сложных в сегменте малого и среднего предпринимательства. Это произошло из-за стремительного развития выбранного мной направления в России, в связи с чем общество стало предъявлять к предприятиям, оказывающим услуги питания, серьезные требования. Как результат — сейчас данное направление одно из самых клиентоориентированных на рынке МСП и с развитой инфраструктурой. Параллельно с направлением я сам развивался как бизнесмен. С 2011 по 2013 год активно проходил обучение эффективному управлению продажами и коллективом, лидерству, развитию лидерских качеств руководителя, ситуационному руководству, делегированию, а также современным подходам к созданию эффективной команды. Сразу внедрял все полученные знания в свои бизнес-процессы, в результате чего только за 2012 год оборот компании «Ролл Хаус» вырос в 3,8 раза, а к 2015 году увеличился в 8 раз. Также пропорционально увеличилось количество сотрудников (с трех человек в 2012 до двадцати в 2015 году) и, соответственно, сумма налоговых отчислений в региональный бюджет. Эти достижения стали возможными также благодаря тому, что в 2013 году я решил открыть заведение по доставке блюд японской кухни с полным сервисом обслуживания. Около года ушло на разработку стратегии, и вот в начале 2014 года в Ангарске открывается первый ресторан «Ролл Хаус», где можно поужинать и провести время с семьей или друзьями. Под моим руководством заведение подняло стандарты обслуживания в сфере услуг на новый уровень, и тем самым внесло огромный позитивный вклад в данную отрасль.

С какими трудностями вам пришлось столкнуться в начале вашей деятельности?
Например, экономический кризис 2014-го. Курс рубля тогда снизился в два раза, а так как основное сырье для блюд японской кухни — это деликатесные продукты, поставщиками которых являются иностранные государства, стоимость сырья, соответственно, тоже выросла вслед за курсом доллара в два раза.

Как вы решили эту проблему?
Самым логичным способом для многих было повышение стоимости конечной продукции. Но я принял решение оставить цены на прежнем уровне, применить все разработанные методы управления и стимуляции сотрудников, а также актуализировать все методы экономии на предприятии в период кризиса, за исключением экономии на потребителе. Таким образом, «Ролл Хаус» прошел кризис практически без потерь и, более того, вышел из него современным предприятием с развитой инфраструктурой: многофункциональным сайтом по приему и обработке заказов, современной CRM-системой, обеспечивающей полный мониторинг клиентской базы и ее защиту, службой доставки с собственным автопарком, маркетинговым отделом и т. д.

За 2012 год оборот компании «Ролл Хаус» вырос в 3,8 раза, а к 2015 году увеличился в 8 раз.

Когда к вам стали обращаться за консультациями?
Начиная с 2012 года «Ролл Хаус» регулярно участвует в выставках товаропроизводителей, организованных администрацией города, с которых уезжает со множеством наград и благодарностей. Поэтому успехи компании просто не могли остаться незамеченными. На меня начали обращать внимание бизнес-сообщества, профессиональные ассоциации и коллеги — руководители других предприятий.

Какая компания была первой?
В 2015 году ко мне, как к эксперту и наставнику в послекризисном управлении, обратилась организация «Мебелевич».

Все компании закрыли свои цели: вышли на новый уровень дохода, увеличили производственные мощности и число сотрудников, а экономика региона окрепла, получив новые рабочие места и повышенные налоговые отчисления.

Какие вопросы были актуальны, и как вы их решили?
Самыми приоритетными стали разработка и корректировка стратегии компании и выработка антикризисной политики. Мной был проведен анализ производственных процессов, бренда и целевой аудитории компании, проанализированы существующие проблемы и на основе имеющихся знаний и опыта предложены пути их решения. Так, одним из вариантов оптимизации производства стало расширение целевой аудитории. Достигнуто оно было путем добавления в каталог новых моделей мебели, причем таким образом, чтобы использовать только имеющиеся производственные мощности и оборудование. Также важным шагом стало отлаживание командного взаимодействия между сотрудниками и внедрение CRM-системы для эффективного отслеживания поступления каждого заказа и этапов его производства. Помимо намеченных точек роста для «Мебелевич» итогом этой работы стал детальный план по выходу из кризиса, а также восстановление прежних показателей в выручке, увеличение операционной прибыли и исправление слабых мест в управлении. Все это стало возможным благодаря методам экономии и стимулирования персонала, которые я разрабатывал для компании «Мебелевич». Своевременное принятие необходимых мер позволило предприятию остаться на плаву, более того — масштабироваться в 5,6 раз и увеличить количество сотрудников с 30 до 120 человек, что также можно считать моим прямым вкладом в экономику региона.

С какими еще компаниями вы сотрудничали?
В качестве куратора по выявлению отстающих подразделений и формированию точек роста я работал в 2016 году с компанией «Новый Дом», в 2018 — с ООО «Сервис Мобайл», а в 2019 году — с микрофинансовой компанией «БиБи Мани». Безусловно, у каждой из перечисленных компаний своя специфика, но для всех приоритетными запросами были рост продаж, прибыли и масштабирование бизнеса, на что и была направлена моя деятельность. Все компании закрыли свои цели: вышли на новый уровень дохода, увеличили производственные мощности и число сотрудников, а экономика региона окрепла, получив новые рабочие места и повышенные налоговые отчисления.

Расскажите подробнее про «БиБи Мани»?
Мы начали работу в разгар кризиса 2019–2020 годов. Все помнят, как в 2017 из-за низкого курса рубля и нефти предприятия начали поднимать цены, потому что росла стоимость сырья. Это были сложные времена, когда многие не выдерживали и не могли покрыть даже амортизационные расходы. Чтобы сохранить бизнес, предприниматели начали обращаться в банки, которые предлагали неподъемные условия. Тогда стали пользоваться популярностью микрофинансовые организации. Когда мы начали сотрудничество с «БиБи Мани», первым делом было принято решение оптимизировать затраты, связанные с открытием новых офисов и содержанием уже имеющихся отделов продаж. Так, благодаря разработанному мной методу «интеграции бренда в другие организации» компания смогла открывать офисы в разных городах, при этом практически не неся материальных затрат на развитие торговой сети. В дополнение был проведен серьезный кадровый аудит, результатами которого стало определение проблем в работе персонала, понимание необходимости оптимизации затрат на содержание работников, а также выявление критических точек в кадровой системе. Благодаря такому комплексному подходу за время нашей работы с 2019 по 2020 год микрофинансовая организация «БиБи Мани» выросла в 25 раз: количество сотрудников увеличилось с пяти до восьмидесяти человек, а обороты компании взлетели с 4,5 млн. до 60 млн. рублей в месяц.

Как «Ролл Хаус» пережил пандемию?
Учитывая весь предыдущий опыт, в 2019–2020 годах я доработал свой метод «интеграции бренда в другие организации», о котором я рассказывал выше и в усовершенствованном виде применил его на практике в «Ролл Хаус», открыв в 2020 году первый филиал ресторана в Братске. Пандемия накрыла мир в это же время, начался худший экономический кризис за последнее столетие. Многие организации банкротились, закрывались или проживали его с огромными потерями, чего нельзя сказать о «Ролл Хаус» и предприятиях, в которые я был приглашен в качестве консультанта. Все они прошли этот сложный путь и продолжают работать по настоящее время.
 

Я доработал свой метод «интеграции бренда в другие организации» и в усовершенствованном виде применил его на практике в «Ролл Хаус», открыв в 2020 году первый филиал ресторана в Братске.

Как вы оптимизировали дистанционную работу?
«Ролл Хаус» был полностью готов к удаленной работе. Это стало возможным благодаря моему умению видеть «на перспективу». Заранее запущенный и «обкатанный» многофункциональный сайт, отлаженная работа CRM-системы и маркетингового отдела в целом, наличие собственного автопарка и другие нюансы, которые мы упоминали в начале нашего разговора, помогли не просто выжить в кризис, а еще и масштабироваться.

Как вы пришли к научной деятельности?
Постоянное обучение помогло мне анализировать каждый внедренный метод работы и дополнять его своими разработками. Но такая деятельность, не подкрепленная доказательной базой и внушительной аналитикой, по факту оставалась практической и не могла считаться научной. Мне же важно было подойти к вопросу с точки зрения науки — не просто разработать новый метод в теории, опираясь на работы ведущих мировых экономистов, и внедрить его на практике, а проанализировать данные, провести исследование, выяснить, как было «до» и что стало «после». Начало этой деятельности положено в 2014–2015 годах, когда я предпринял первые попытки заняться научной деятельностью в области финансового менеджмента, в сфере труда и социально-трудовых отношений. Тогда я не публиковал свои работы, но зато они получили достойную оценку ведущих экономистов Иркутской области. Пройдя три кризиса и имея практические и теоретические знания в различных областях экономики, финансового менеджмента, а также разбираясь в проблемах сферы труда и социально-трудовых отношениях, я приступил к написанию научных статей, чтобы объединить все знания, накопленные за 11 лет профессиональной работы, и помочь другим предпринимателям не допустить фатальных ошибок в бизнесе. Сейчас подготовлено к печати несколько научных работ, которые проходят согласование перед публикацией в журналах Высшей аттестационной комиссии (ВАК). Как уже упоминалось выше, необходимым условием для этого стало проведение сравнительных, статистических и других аналитических исследований по влиянию разработанных методов на бизнес-процессы в различных организациях.

• Александр Серебро на данный момент оказал более 100 успешных консалтинговых услуг.
• Подготовил 10 научных статей, три из которых прошли рецензирование и опубликованы в журналах ВАК. Еще две статьи проходят рецензирование.
• О достижениях Александра говорят не только результаты компании «Ролл Хаус», но и показатели десятков компаний, которым его руководство помогло преодолеть не один кризис.
• Благодаря его активной деятельности ежегодно возрастают налоговые отчисления в казну региона, создаются рабочие места и повышается общий уровень благосостояния общества.
Все компании закрыли свои цели: вышли на новый уровень дохода, увеличили производственные мощности и число сотрудников, а экономика региона окрепла, получив новые рабочие места и повышенные налоговые отчисления.
 

Как еще, кроме консалтинга и научных статей, вы передаете свой опыт предпринимателям?
В 2018–2019 годы я выступал в качестве приглашенного спикера в профессиональной ассоциации «Торгово-промышленная палата». На семинарах и тренингах делился своими научными и практическими наработками по мотивационному менеджменту, командному лидерству, стратегическому планированию, управлению проектами и эффективностью, где всегда получал позитивную обратную связь и хорошие отзывы. Я считаю, что мой богатый опыт и знания должны работать не только на благо моего предприятия, но и всего направления по доставке еды, а значит, и в целом экономики. В настоящее время я и команда «Ролл Хаус» предоставляем свою франшизу без паушального взноса всем, желающим открыть свой бизнес в сфере доставки еды. Также этой франшизой смогут воспользоваться уже действующие предприятия доставки, у которых в данный момент нет средств для развития IT-инфраструктуры.

Какие еще у вас есть предложения для коллег-рестораторов?
Те предприятия, которые уже работают в ресторанной сфере и пострадали в результате кризиса или испытывают сложности с оборотом, потому что их бренд достиг потолка, могут воспользоваться моим методом «интеграции бренда в другие организации». Вообще в этом направлении у меня достаточно масштабные планы. Сейчас фокус внимания направлен в том числе и на заграничные рынки — проанализирована сфера общепита в Америке и Европе, выявлены слабые места в производстве, обслуживании, IT-инфраструктуре. С учетом этих деталей разрабатывается план модернизации и усовершенствования данного направления на американском и европейском рынках, на основе которого будет выстраиваться потенциальное сотрудничество.

Текст: Анастасия Скиба