Парадокс, но зачастую поставленные руководством ключевые показатели эффективности убивают компанию: достижение целей заставляет сотрудников выполнят их любой ценой, в том числе, прибегая к обману покупателей. Опытный петербургский управленец Святослав Бирюлин выпустил на «ЛитРес» книгу, ставшую бестселлером, о том, как в погоне за эффективностью руководители добиваются краха — публикуем отрывок.
Важно знать:
Ключевой показатель эффективности или KPI (Key Performance Indicator) — это измеримая величина, показывающая, насколько эффективно компания достигает ключевых бизнес-целей. Если говорить, что такое KPI простыми словами, то это — цель, к которой надо стремиться. KPI рассчитывается отдельно как для каждого сотрудника, руководителя, так и всего подразделения.
Глава 2.
«Мой клиент – сеть обувных магазинов. Перед очередной сессией я заезжаю в три магазина сети и провожу эксперимент. Я вхожу в магазин и говорю консультанткам, подлетающим ко мне, что пришел «только посмотреть». То есть ясно даю понять, что покупать не собираюсь, по крайней мере сегодня. Огонек в глазах девушек мгновенно гаснет, они равнодушно отворачиваются.
Спрашиваю HR-директора:
– Какова методика мотивации в магазинах?
– О, очень эффективная! Доход всех сотрудников связан с продажами, – оживляется HR-директор, – Благодаря ей показатель выручки только за прошлый год вырос на 20%!
Ох уж эти показатели… Конечно, такие метрики, как число посетителей, средний чек, процент конверсии в покупки и т. д. легко и удобно считать. Но возникают вопросы. Порождает ли эта система долгосрочную лояльность потребителей (к которой стремится руководство сети)? Консультанты теряли ко мне интерес, если я не покупал сразу, хотя если бы я получил качественную консультацию, я бы, глядишь, и зашел в тот же магазин через пару дней и сделал бы покупку на крупную сумму. А заодно и порекомендовал бы магазин друзьям.
Почему они так себя вели? Если бы я сделал покупку сразу, они бы получили бонусы. А если нет, но они бы все-таки потратили на меня минут десять, то я бы, возможно, купил обувь в другую смену, в другом магазине или вовсе на сайте, но мой консультант не получил бы ничего. Компания бы получила прибыль, конкретный сотрудник – нет.
Подобная «мотивация» не подталкивает консультантов повышать лояльность покупателей к сети в целом или к продукту. Она превращает их в эгоистов, заинтересованных только в личном доходе, но равнодушных к успеху компании, в которой они работают.
Кейс «Агентство недвижимости»
Мы разрабатываем стратегию для агентства недвижимости. Часть проекта – исследование клиентов агентства (допустим, ООО «Агентство»). Специализированная исследовательская компания проводит фокус-группу с потребителями.
Сотрудники «Агентства» регулярно проходят тренинги по продажам. «Тренинги начинаются с темы личных доходов сотрудника», рассказывает владелец агентства. «Тренер просит каждого поставить перед собой личные финансовые цели на год, а потом разработать план достижения». Так агентство помогает агентам «оставаться голодными», активнее участвовать в сделках.
Мы смотрим через односторонне прозрачное стекло на участников фокус-группы. За столом сидят люди, купившие или продавшие квартиру через ООО «Агентство» в последние 60 дней. В целом участники довольны работой с агентством, хотя возгласов восторга мы не слышим. Наводящими вопросами модератор выводит членов фокус-группы на негативные впечатления.
– Жадные они, – говорит хмурый мужчина в пиджаке.
– В смысле – жадные? – уточняет модератор.
– Я пришел к ним купить квартиру. Меня сначала встретили как родного, напоили кофе, усадили за стол. А когда сказал, что у меня небольшая сумма, что мне нужна «однушка», сотрудник потерял ко мне интерес, даже не пытаясь скрыть, что со мной он только теряет время.
– Да-да, – подхватила сидящая напротив дама, – У них в глазах как будто шарики с долларами крутятся. Как в мультиках, помните?
Стоящий рядом со мной совладелец бизнеса явно огорчен.
– Вы же понимаете, что они об этом пишут в соцсетях и рассказывают знакомым? – спрашиваю.
– Конечно понимаю, – вздыхает он, – Я не рассчитывал на такую реакцию.
Ответ неверный. Он вообще не рассчитывал на реакцию клиентов, потому что не думал о них, ослепленный растущими цифрами сделок. Для него клиент – не предмет заботы, а источник прибыли. Дойная корова с большим выменем.
Вывод
Если заработок сотрудников сильно зависит от продаж, это не делает их заботливее. Не питайте иллюзий. Наоборот, чем больше они зациклены на личной выгоде, тем быстрее торопятся избавиться от клиента и заняться следующим. Сомневающийся клиент, клиент с небольшой суммой, клиент, зашедший только узнать – это потеря времени для них, пустая трата сил и минут, которые можно потратить на заработок. Это способствует долгосрочному успеху бизнеса?
Связывая доход сотрудника с продажами, мы подталкиваем его к представлению о клиенте исключительно как о «ходячем кошельке». Скажем, агент из нашего «Агентства» показывает будущему покупателю квартиру, у которой есть незаметный глазу изъян. Агент о нем знает, но осознает, что, узнай об этом и покупатель, это того отпугнет. Либо снизит стоимость жилья, а, значит, и комиссионные агента. Мотивируют ли агента подобные KPI быть честным? Если ваша задача – выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, KPI от продаж работают против вас. KPI вообще очень коварная вещь, в 99% случаев приносящая больше вреда, чем пользы».
Комментарии (0)