Ресторатор Игорь Мельцер: «Сократил штат в 2,5 раза еще в марте. Зарплаты – на 30-40%, у руководителей на 50%»

Об антикризисном менеджменте

Для меня сейчас не происходит ничего, что бы я не ожидал или не мог предвидеть. Я несколько раз переживал крушение отрасли общественного питания. Первый раз это было, я бы сказал, – обнуление в момент распада Советского Союза в 1990–1991 годах. Тогда менялись собственники и понимание того, как надо работать. Тот первый кризис был очень тяжелым: порядка 80–90% людей, занятых в отрасли, были вынуждены сменить сферу деятельности. Ну и потом была еще целая череда кризисов, которые позволяют предположить, каким образом могут развиваться события. Конечно, я не могу сказать, что я знаю все наперед, но мой предыдущий опыт сильно помогает. 

Первое, что мне кажется важным: когда на горизонте начинают мелькать молнии, нужно начинать действовать, принимать меры для спасения бизнеса, а не надеяться, что гроза обойдет тебя стороной. Уже начиная с января нужно было думать, что ты будешь делать во время кризиса. В марте стало абсолютно понятно, что к нам это придет. Соответственно, в этот самый момент мы начали сокращать персонал и резать зарплаты. Зарплаты – примерно на 30-40 процентов, у руководителей на 50 процентов. К двадцатым числам марта штат был сокращен в два с половиной раза, а в некоторых моих компаниях вовсе не осталось сотрудников. Оставшийся персонал мы перевели на пятидневную рабочую неделю в одну смену. А переговоры с арендодателями о размерах арендной ставки при различных сценариях развития ситуации прошли еще в феврале. Я считаю это правильным деловым подходом, мне странно слышать рассуждения рестораторов о том, что мы быстро вернемся к прежней жизни, что сохраним весь персонал и бизнес сохраним – кроме как наивностью, я ничем этого не могу объяснить.

Как действовать рестораторам

Первое, что нужно понимать – никто ничего не даст. Тем, кто почему-то ожидает получить что-то от государства и возмущается, что до них помощь не доходит, могу сказать: на это не нужно было рассчитывать изначально. В истории страны нет примера, когда государство помогало бы частным компаниям, это не в наших традициях. И ждать, что это вдруг изменится, странно. А если вы вдруг что-то получите, считайте, что выиграли в лотерею. Но это точно не должно быть заложено в вашей бизнес-стратегии, потому что выигрыш в лотерею – это случайность. 

Соответственно, второе: не надо корчить из себя героев, не надо говорить, что мы все вместе, что спасем бизнес, сохраним персонал. Нужно перестать быть романтиками и очень жестко сокращать издержки. Мы занимаемся бизнесом, и это в первую очередь математика: если сокращается рынок, должны сокращаться и расходы. 

У меня порядка четырех-пяти часов в день уходит на работу. Мы подчищаем хвосты, делаем то, что не успевали раньше. Занимаемся нормативными внутренними документами, перекраиваем штатное расписание, думаем над меню, которое будет действовать после открытия ресторанов. То есть стараемся максимально оптимизировать все процессы. 

О том, как пандемия повлияет на рынок

По моему прогнозу раньше 15 июня ничего точно не закончится, а открытия ресторанов площадью более 50 квадратных метров жду не раньше середины июля. Но тут главный вопрос: что именно закончится, и кто станет ходить в рестораны, кто будет настолько смел, чтобы идти ужинать в общественное место, понимая, что эпидемия еще продолжается? Вот где начинается настоящий кризис. Предполагаю, большей частью люди будут ходить в ресторан, который находится в пяти метрах от спальни и называется кухня. Для остальных это станут более избирательные походы. 

Я бы не ожидал выручки более 20-30 процентов от докризисного уровня у тех ресторанов, которые вообще кого-то будут интересовать. А здесь нужно понимать, кто изначально был целевой аудиторией заведения. Если это средний класс – то его больше не существует, а ресторан едва ли сможет выжить. Среди хипстерских проектов останется примерно один из двадцати – только самые яркие. Duo Band или Birch будут жить, а вот те, кто был одним из многих – не думаю.

Мои рестораны сейчас полностью законсервированы. Я считаю, что мне с открытием совершенно некуда торопиться, потому что потребителя на горизонте нет. Хотя по отношению к собственным проектам у меня прогноз несколько лучше, чем в среднем по рынку. Во-первых, публика, которая ест устрицы, изначально чуть более премиальная, чем в среднем, плюс она не должна быть слишком многочисленной,  у меня маленькие рестораны. Старейшему из них – La Perla на Марата – в этом году исполнился 21 год, и у него достаточно стойкая аудитория постоянных гостей: это бизнесмены, чиновники, силовики, служители православной церкви. У части нашей аудитории доходы не снизятся, я считаю, мы сможем сохраниться до 40 процентов гостей. 

О выходе из проекта Petrov-Vodkin и сервисах доставки

С апреля я больше не являюсь управляющим ресторана Petrov-Vodkin. Я перестал устраивать в этой роли инвесторов. Экономика этого ресторана была построена на туристическом потоке. До пандемии ситуация была достаточно успешной. Уже к середине февраля у нас был подтвержденный букинг на 18 тысяч человек на период с 1 мая по 1 июля – это были брони обедов с 12:00 до 16:00, а значит весь вечер мы могли зарабатывать на индивидуальных гостях. Это была вполне себе понятная экономика.

К середине марта 90 процентов бронирований было отменено, и стало ясно, что и оставшиеся десять тоже не подтвердят. Бизнес-модель рушилась, соответственно ее нужно было менять. Учредители посчитали, что в ресторане должна появиться доставка. У них есть в структуре цех, который можно настроить так, чтобы он производил что-то, что годится для этого – замороженные пельмени ручной работы, например. Но мне как управляющему это было не очень интересно, доставка – не моя специализация и не моя сильная сторона. Ну и соответственно наши взаимные переговоры с инвесторами привели к тому, что мы мирно разошлись.  

Что касается доставки в целом, здесь, я считаю, нужно помнить, что в любом бизнесе важны профессионализм и специализация. Существуют компании, которые выстраивали свою систему доставки годами. Это совсем недешевый бизнес, это процессы, которые серьезно отличаются от тех, что существуют в обычном ресторане, где давно есть тенденция к монополизации, где каждый рубль на счету. И вот вдруг какие-то, образно говоря, дети в ползунках и памперсах говорят, что они будут доставлять высокую кухню, которая на тарелке-то живет минут десять. Тут и комментировать нечего.

О рынке морепродуктов и рыбных ресторанах

Я думаю, по рыбным заведения пандемия ударит чуть меньше, чем по остальным. Это небольшой сегмент рынка, и рестораны в нем тоже небольшие. Им изначально не требуется большого количества гостей. Плюс – в этом сегменте выше доля людей с более высокими доходами, а значит он более устойчив.

Что касается рынка морепродуктов в целом, строить сейчас прогноз сложно. Здесь все зависит от той ситуации, которая была у поставщиков и производителей накануне кризиса. Нужно понимать, насколько компании были закредитованы, какие у них отношения с арендодателями, у кого какая финансовая подушка. Общий принцип такой: те, у кого что-то было не в порядке, пойдут ко дну. Кто останется на рынке будет понятно в октябре. Мой прогноз таков: если кто-то из поставщиков уйдет, на его место придут другие. 

Подписывайтесь на канал ресторанного обозревателя «Собака.ru» в Telegram — открытия, эксклюзивы и личные переживания по поводу петербургского общепита.