Основатель сети «Теремок» Михаил Гончаров: «Бизнес не понимает, что делает власть, а власть — надо ли помогать бизнесу»

Михаил, если следовать теории «что ни делается, все к лучшему», какие уроки компания вынесла из ситуации с карантином?

Главный урок, который я вынес, — отсутствие GR не только в ресторанном, но и у всего российского бизнеса в целом. Под бизнесом я понимаю тот, который создавался и развивался силами предпринимателей, а не волею судьбы, когда «предприниматель» приобретал на залоговых аукционах то, что было построено десятки лет назад, или сырьевой бизнес, имеющий прямой доступ к высшим лицам государства. Безусловно, упомянутая деятельность — тоже работа, и здесь вращаются миллиарды. Но если и случится в России успех, то только благодаря новым бизнесам, которые возникают за счет независимых предпринимателей. И главная задача реального бизнеса сегодня — рассказать о себе и выстроить правильную систему коммуникации с властью, без этого не получится развиваться, добиваться роста доходов населения и улучшения жизни в стране. Бизнес в России до последнего времени развивался не благодаря, а вопреки.

Похоже, это ваша личная посткарантинная эмоция.

Главная эмоция — разочарование от взаимодействия с властью. Бизнес не понимает, что делает власть, власть не понимает, что и зачем делает бизнес, надо ли ему помогать или не надо. Здесь легче всего всю вину свалить на власть. Но бизнес сам никогда не пытался донести и объяснить, как мы работаем, как сделать так, чтобы мы развивались активней. И мы пришли к той ситуации, к которой пришли. Если бы вы меня спросили о главной эмоции двадцать лет назад, это была бы злость. Но сегодня я понимаю, что эмоции вредят бизнесу. Если ты злой, ты эту эмоцию привносишь в свои решения. Бизнесом надо заниматься с горячим сердцем и холодной головой. Эмоции часто вредят. Если вы разрабатываете что-то креативное и двигаетесь вперед, эмоции нужны. Но если вы управляете бизнесом, то злоба, истерики и расстройства мешают принимать правильные решения.

Что произошло с командой и корпоративными ценностями? Люди сплотились или многие показали себя с неожиданной стороны? Сколько получилось оставить сотрудников и сколько пришлось отпустить?

В кризис наша команда осознала всю глубину проблемы и достойно решала текущие задачи без напрягов и депрессий. Это был, если уместно так выразиться, один из самых приятных моментов, — взаимопонимание и поддержка коллектива. Никто не скулил и не истерил. Наша главная корпоративная ценность — это здравый смысл, он нам и помогал преодолевать трудности. В западной практике этот принцип здравого смысла называется common sense, это когда каждая ситуация рассматривается индивидуально и нет готовых схем и решений. Великий менеджер Джек Уэлч считал этот принцип главным у руководителя, и я с ним согласен. Все те кейсы, которые люди читают в умных книгах, слушают на курсах MBA, не работают и даже приносят вред, если у человека нет здравого смысла. Нет ничего хуже, чем применить лекарство не для той болезни. Мыслящий человек осознает все факторы, которые сходятся в данной конкретной ситуации. А лишенный здравого смысла человек будет рассказывать, что в каких-то книжках или в такой-то компании при схожих условиях поступили так-то и так-то. И спорить тяжело с таким человеком, потому что знания его теоретические и он вне интересов компании. И вот этот common sense проявили все наш сотрудники: и кассиры, и повара, и руководители среднего звена, и прошли с этим чувством все самые жесткие моменты. Нам удалось сохранить 92% от всего штата, и мы считаем это очень хорошим результатом.

Сколько ресторанов «Теремок» в пандемию работали на доставку и насколько успешно?

Последние два месяца на доставку и навынос у нас работали 150 точек из 315. Навынос точки работали по правилам Роспотребнадзора; для этого нам пришлось установить двери с пластиковым покрытием и прорезать в них окно. Оборот за весь период карантина можно оценить в 1/6–1/7 докризисного оборота. Понятным образом эта работа как-то позволяла окупать фонд заработной платы команды, и в существующих условиях это было необходимым подспорьем.

Идея «Теремка» опирается на главную русскую кулинарную скрепу — блин. Это значит, что ассортимент в принципе можно не менять?

Безусловно, мы опираемся на блин — главный русский продукт, но блины в наших продажах составляют всего 43%. Если бы у нас не было в ассортименте наших замечательных супов, пельменей, сырников и салатов, мы бы точно не состоялись как концепция. Я бы сказал, концепт «Теремка» — современный русский обед. А вечных ценностей нет. Например, самый продаваемый блин в «Теремке» — блин с ветчиной и сыром. Очень простой блин с очень простым вкусом, и этой простотой он и хорош. Но, если вы возьмете любую кулинарную книгу, вы там этого сочетания не найдете, и это говорит о нашей современности. Мы никогда не представляли себе блин как традиционный продукт, как что-то, что делали наши предки по старинным рецептам. Мы переосмысливаем русскую кухню для современного городского жителя. Мы всегда старались искать новые оригинальные рецепты, а не опирались на старинные сто- или двухсотлетней давности. Наше меню — это постоянно адаптирующаяся структура. Например, вслед за блинчиком с ветчиной и сыром в первой «пятерке» три блина появились за последние пять лет, в то время как история компании насчитывает двадцать лет.  Но возможно, текущая ситуация в том числе приведет к появлению блюд из более дешевых продуктов, как это было в прошлые кризисные годы.

За последние несколько лет бренд «Теремок» претерпел реконцепт — компания уходит от понятия «фастфуд»?

Мы верны японскому принципу кайдзен, каждый день каждого месяца и каждого года делаем мелкие улучшения. И мы добавили к этому принципу свое: раз в четыре-пять лет мы делаем глобальное переосмысление бренда. Последняя наша реинкарнация произошла за последние три-четыре года, когда мы осознали себя не фастфудом, а рестораном. Который может дать не только еду, но и чуть больше — то, что относится к экономике впечатлений. Это не только продукт и его продажа с помощью рекламы и маркетинга, это еще и впечатления, которые вы от бренда получаете. Наши последние десять-пятнадцать ресторанов показывают невероятные результаты по сравнению с предыдущими годами, и значит, мы на верном пути. Коронакризис лишь подставил нам подножку. Наша концепция свежа, интересна и в ближайшие два года продолжатся наши революционные изменения, которые мы уже обкатали и хотим привнести в жизнь. Мы уже настойчиво думаем, например, каким будет «Теремок» в 2030 году. Но пока об этом не говорим.

Цены на продукты растут — планируете менять ваши цены?

Ориентироваться будем по продажам, когда будет статистика. У нас есть много инструментов воздействия, в том числе наша программа лояльности. Мы программу запустили в декабре 2019-го, к февралю мы уже набрали 200 тысяч участников, это мощный результат. Этот та база, на которой мы сможем обкатывать наши новые предложения — скидки, бонусы. Но этим инструментом тоже надо осторожно пользоваться, неумелое обращение может привести к обрушению прибыльности. Хочется сохранить покупателей, но бизнес есть бизнес. В 2015-2016 годах мы активно поднимали цены, и 3-4% покупателей мы тогда потеряли. Зато удержали самых важных для нас, самых платежеспособных, и через пару лет нам это сторицей воздалось, потому что мы не опустили качество. Если бы мы не подняли цены, пришлось бы пойти на компромисс по качеству, а мы на это не пошли — понижение качества противоречит ДНК нашего бренда.

Опыт по доставке с агрегаторами в карантине получился со знаком «плюс» или «минус»?

Мы не рассматривали эти каналы продаж как центральные. «Теремок» — это про экономику впечатлений. Место, где можно встречаться с друзьями, с любимыми и в красивой атмосфере есть классную еду. Мы не зря перешли на дизайнерскую керамическую посуду, огромное внимание уделили уютному интерьеру. Раньше в «Теремок» можно было только заскочить, перекусить блинчиком и побежать дальше. Сейчас «Теремок» — место, куда не стыдно прийти с кем угодно. Поэтому сотрудничество с агрегаторами — веление дня, хотя с Яндексом мы работаем уже полтора года и были рестораны, где доля доставки доходила до 20%. В среднем по сети в пандемию мы вышли на показатель 5-10%. Понятно, что с одной стороны это серьезные цифры, но все равно они не определяют экономику бренда. Мы будем двигаться в этом направлении — и Яндекс, и «Деливери», и проект Сбербанка «Сберфуд» сейчас будут развивать направление предзаказов. То есть находясь в экосистеме Сбербанка, вы можете сделать за 2-3 часа заказ в «Теремке» и быстро получить его в обозначенное время. Такую же механику мы планируем организовать и в нашей программе лояльности, это будет особенно удобно в обед, сэкономит время. Но в целом сотрудничество с агрегаторами — техническое дополнение наших продаж.Сколько локаций в Москве и Питере потеряли из-за невозможности договориться с арендодателем?

Окончательных цифр пока нет. Может быть три, может быть, семь точек мы потеряем. Наша задача это не выкручивание рук арендодателям, так же и арендодатели не хотят заставить нас платить аренду по прежним ценам. Мы ищем компромисс, и если из 315 наших точек мы договоримся по 310, будет очевидно, что мы договороспособные люди. А те, с кем мы не сможем договориться, уверен, скоро об этом пожалеют.

Вы активный пользователь Facebook, это требует времени и сил — как соцсети помогают и чем мешают?

Первый наш форум в интернете мы сделали в 2000 году, причем он был открытым — без всякой регистрации люди заходили и могли писать жалобу или хвалебные слова. Этот принцип мы отменили только в прошлом году, когда количество технических вопросов превысило разумные рамки. Например, человек пишет «Я не могу найти количество калорий в блине» или «Можно ли у вас заказать то или это». Если раньше было больше интересных вопросов по бизнесу, сейчас стало меньше. Мы перевели форум в закрытый режим, все обращения попадают в нашу систему обработки запросов. Когда 15 лет назад появились соцсети, мы создали корпоративные страницы и я открыл собственную, чтобы общаться с внешним миром. Можно это общение сравнить с переходом болота: ты стоишь на кочке и нащупываешь ногой другую кочку. То есть сперва хочешь общаться, потом — донести миру, потом уже и мир может тебе что-то дать. После моего поста в Facebook мы нашли замечательных специалистов по дизайну, нашли классную команду, которая делает для нас музыкальный контент, там же нашли яркую креативную компанию, которая делает рекламные видеоролики. Присутствие в соцсетях — это уже как часть моей работы, эта часть развивается и приносит, пожалуй, преимущественно радость.

Если рестораны откроются в июне и потом не закроются — какой спрос ожидаете на летние месяцы?

Ситуация сложная. Система находится в точке бифуркации, когда у системы слишком большой выбор возможностей. Это может быть и стагнация, и рост, и падение тоже может быть. В таких ситуациях мы выработали практику постанализа — мы видим результат и действуем в соотвествии с ним. Ситуация изменения системы никогда не происходит очень быстро — как оттока, так и притока, поэтому мы всегда успеем попасть в тренд. А вот если ты не угадаешь с прогнозом и пойдешь против системы, будет беда. Наш подход — адаптация к изменяющейся системе. Будет оборот в 10 млн — будем работать в соотвествии с этим с этим оборотом, будет 30 млн — будем искать способы быть прибыльными при этом обороте.

Пандемия выявила проблему: у ресторанной индустрии нет серьезного лобби — что делать, чтобы было?

Есть ассоциация ФРиО и главный в этой ассоциации замечательный Игорь Бухаров, который фактически в одиночку бился за отрасль все эти годы. К сожалению, и это опять-таки вина бизнеса, мы не очень поддерживали Игоря и его ассоциацию. Последние месяцы рестораторы сблизились, сроднились, узнали друг друга. Думаю, начиная с этого лета начнутся более активные действия и личные, и в рамках ассоциации по взаимодействию с государством. Я и мой партнер в Петербурге Виталий Свидовский участвовали в собраниях на уровнях мэрии и правительства, встречались с представителями Единой России, в том числе с Дмитрием Медведевым. Начало положено, надо двигаться дальше. Оставлять как есть просто невозможно.

Текст: Анна Коварская
Фото: архивы пресс-службы