Вадим Лигай

За двадцать восемь лет он вырос от инженера до генерального директора Казанского вертолетного завода. А недавно почетный авиастроитель стал еще и замом гендиректора холдинга «Вертолеты России».

Какое у вас самое яркое детское воспоминание?  

Как бы странно это не показалось, - первый день в школе. Я мечтал о ней так сильно, как может мечтать семилетний мальчик.  Свое первое 1 сентября ждал, как самого большого праздника. Желание ходить в школу у меня, как поройбывает у детей, не пропало ко 2 сентября. Всегда учился с удовольствием и легко. Причем родители меня никогда не «пасли» - знали, что я парень ответственный. Не сачковал, не солил – приходил из школы, делал домашнее задание, гладил форму – она тогда была полувоенная, с ремнем, собирал на завтра ранец, и только потом, если оставалось время, – к друзьям, на улицу.

Когда поняли, что хотите заниматься авиацией?

В девятом классе, когда впервые попал в Московский авиационный институт, - там училась дочь друзей моих родителей, которая и пригласила меня на «экскурсию». Я ходил завороженный: всюду портреты конструкторов, модели самолетов, вертолетов. Именно тогда понял, что иной дороги, кроме как в авиацию, для меня не существует. И с вузом определился тогда же, – только МАИ. Хотя меня приглашали и Бауманка, и мехмат Новосибирского университета: я учился в классе с усиленным изучением математики, и помимо того, что за два последних года в школе выиграл несколько математических олимпиад, еще и прошел полтора года высшей математики.

Кто-нибудь в вашей семье занимался авиацией?

Нет, я, можно сказать, «родоначальник» профессии в своей семье.

Став руководителем крупного оборонного предприятия, вы превратились в стратега, отвечающего за цифры, планы и показатели, или владеете ситуацией на каждом производственном участке?

В таком сложном деле, как производство вертолетов, одинаково важно и то, и другое. Да, руководитель должен видеть свой горизонт, но на каждом уровне он свой. Чем выше кресло – тем дальше линия. Возглавлять такой завод, как Казанский вертолетный, невозможно без видения его развития минимум на пять лет вперед. Так же, как невозможно его возглавлять без серьезного знания самого «продукта». Нельзя опираться лишь на опыт и знания подчиненных – тут нужен свой багаж, иначе не примешь тех самых правильных стратегических решений. Впрочем, если заканчиваешь такой вуз, как МАИ, если авиация – дело всей твоей жизни,  с успехом совмещаешь и то,  и другое.

К вопросу о принятии решений. Часто ли вам приходилось это делать вопреки собственным жизненным принципам?

Каким бы сложным, жестким или даже жестоким оно не казалось, я всегда исходил из соображений производственной необходимости и порядочности. Невозможно быть хорошим управленцем, и при этом всем нравиться. Жесткость неизбежна. Часто она проявляется во время реорганизации на предприятии, еще чаще – в момент смены руководителей. От морального отторжения спасает лишь понимание того, что твои действия направлены на благо компании. Примеров, когда надо было быть непреклонным, в моей практике множество. Один из них, в самом начале работы на посту генерального директора, – решение о разделении службы главного конструктора на два самостоятельных подразделения: чистое КБ и серийный конструкторский отдел. Самым болезненным это решение стало для работников старшего поколения, многие из которых до этого в силу своего менталитета и в отсутствие молодежи за спиной чувствовали себя в «безопасности».

Ваша ставка на молодых – способ держать руководителей подразделений «в тонусе» или единственно возможный путь предприятия к  прогрессу?

Руководитель  должен быть, как вы сказали, в тонусе, не потому, что кто-то ему дышит в затылок: это его первичная и прямая обязанность. Всем своим подчиненным, независимо от их стажа и ранга, я постоянно напоминаю завет Ильича «Учиться, учиться и учиться». Нельзя за счет однажды обретенного багажа знаний работать всю жизнь. В нашем столь сложном деле – в особенности.

Значит, решение об организации в КНИТУ-КАИ специальности «Вертолетостроение» продиктовано недостатком «свежей крови» на предприятии?

Мы хотели, чтобы вуз готовил не только конструкторов, но и инженеров, технологов, то есть специалистов, которых не хватает всегда. Но, учитывая качество абитуриентов, наши ожидания  не то, чтобы не оправдались – они оказались несколько завышенными. Поэтому в 2009 году мы пошли на еще один эксперимент: организовали в казанской гимназии №8 «вертолетные» классы. Пригласили из КАИ преподавателей, «усилили» математику и физику. Два выпуска уже было, отслеживаем успехи почти каждого нашего подопечного. Очень рад тому, что сумел пробудить в школьниках интерес к техническим специальностям. А если в будущем к нам придут работать хотя бы двое-трое из них – я буду счастлив.

На Казанском вертолетном заводе еще с советских времен практически в неизменном виде сохранилась и действует система оргтехмероприятий: каждое подразделение формирует свои предложения по совершенствованию производственных и бизнес-процессов, они сортируются,рассматриваются, затем формируются в документ и внедряются на предприятии. Внести свои предложения может каждый сотрудник КВЗ.